直面問(wèn)題、團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極有為

2021年6月19日，在周六全體干部早會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了管理干部要直面問(wèn)題、團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極有為。

一、直面問(wèn)題

最近在日清日畢群里看到QA與焊接部的管理因?yàn)榈沽?、傾角高低、螺絲沒(méi)有打緊等品質(zhì)問(wèn)題產(chǎn)生爭(zhēng)議，偶爾聽說(shuō)有的管理干部因?yàn)榇祟悊?wèn)題發(fā)生口角……個(gè)別管理干部還覺(jué)得品管人員不理解生產(chǎn)部門的苦與累，心里覺(jué)得委屈。作為焊接車間的管理干部首先要反省QA反映的倒流、傾角高低、螺絲沒(méi)有打緊等品質(zhì)問(wèn)題是不是事實(shí)存在？是不是當(dāng)前必須解決的問(wèn)題？我不否認(rèn)今年自開工以來(lái)焊接部的負(fù)荷重、生產(chǎn)壓力大，無(wú)論是管理干部，還是基層員工為了趕貨經(jīng)常加班。但是，工作上我們不能用情緒代替事實(shí)，不能因?yàn)閴毫Υ蠛凸ぷ骼劬筒徽晢?wèn)題。再比如說(shuō)，人力資源部和生產(chǎn)單位因?yàn)榱舨蛔T工有不同的看法，人力資源部認(rèn)為是用人單位的問(wèn)題導(dǎo)致人員留不住，用人單位認(rèn)為新員工在試用期內(nèi)離職就不應(yīng)該把責(zé)任推給生產(chǎn)部門。兩個(gè)部門是公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理，各唱各的戲，最終員工流失的問(wèn)題依然沒(méi)有解決。作為人力資源部是招人、用人、留人的主導(dǎo)部門，如何把合格的員工招進(jìn)來(lái)、如何做到人盡其才、如何把優(yōu)秀的員工留住等都是其職能范圍的事情。即使是生產(chǎn)單位的管理干部沒(méi)有做好留人工作，那也說(shuō)明人力資源部在聘任管理干部的機(jī)制上出了問(wèn)題。總之，在問(wèn)題面前，我們必須事實(shí)求是，工作上有不同意見都屬正常，但是我們要做到君子合而不同。推諉、指責(zé)是解決不了問(wèn)題的，爭(zhēng)議、爭(zhēng)質(zhì)也應(yīng)回歸到求同存異的理性中來(lái)。

二、團(tuán)結(jié)協(xié)作

近期，因?yàn)榘准苜|(zhì)量問(wèn)題，焊接部常常收到電鍍廠的退貨。導(dǎo)致退貨的原因一方面是我們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)定義不清晰。為此公司要求品保部根據(jù)A+、A、B、C四個(gè)等級(jí)制定各工序的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。我們既要滿足客戶的品質(zhì)要求，也不能過(guò)度品質(zhì)造成資源和成本的浪費(fèi)。另一方面是焊接車間的基層干部拋光技術(shù)不過(guò)硬。點(diǎn)焊車間的基層干部都是從焊接車間的調(diào)機(jī)員提拔起來(lái)的，大部分對(duì)拋光技術(shù)有所欠缺，對(duì)拋光人員的培訓(xùn)能力更是不足。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，我們不應(yīng)只想著把問(wèn)題推給別人，而是要多想自己如何能幫助其它部門把問(wèn)題解決掉。我們要學(xué)習(xí)拋光出身的電鍍廠的負(fù)責(zé)人章繼余和鈦架拋光管理寇繼奎主動(dòng)幫助焊接車間培訓(xùn)拋光員工，協(xié)助技委會(huì)定義各類產(chǎn)品的拋光盤、拋光蠟、轉(zhuǎn)速、拋光手法等內(nèi)容。隨著企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)的組織建設(shè)不斷健全，分工也越來(lái)越明確。但分工不能分家，在甌海這個(gè)大家庭里，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，公司要求各級(jí)管理干部都應(yīng)有協(xié)作精神和全局觀念，在工作中能實(shí)現(xiàn)信息和資源共享，能做到互通有無(wú)和互幫互助。

三、積極有為

自從成立中央物流后，生產(chǎn)部門的工作也相對(duì)簡(jiǎn)化了，不再像以前要到倉(cāng)庫(kù)搞物料配套，要做生產(chǎn)計(jì)劃等。生產(chǎn)部門的主要工作是集中精力抓人效、抓產(chǎn)出。隨著時(shí)間的推移，生產(chǎn)管理的工作態(tài)度越來(lái)越被動(dòng)，基本上是來(lái)什么料就做什么料，對(duì)異常處理也不積極主動(dòng)，對(duì)收尾清尾工作也抓不緊、對(duì)在制量的關(guān)注度也不高等。公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目“重周邊、強(qiáng)生產(chǎn)”的目的是強(qiáng)化生產(chǎn)執(zhí)行力而不是讓生產(chǎn)部門的管理干部變懶惰。作為生產(chǎn)經(jīng)理要對(duì)本部門的組織目標(biāo)負(fù)責(zé)，當(dāng)任何因素影響到本部門業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的時(shí)候，我們都應(yīng)舉手、提出質(zhì)疑。不管是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，哪個(gè)部門的責(zé)任，我們都應(yīng)參與解決、積極改善，整合資源完成任務(wù)。比如，生產(chǎn)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)生管員排單不合理影響本部門的產(chǎn)出時(shí)，就應(yīng)參與周計(jì)劃的制定，協(xié)助生管員根據(jù)車間現(xiàn)有的資源合理搭配訂單，做到產(chǎn)出的最大化、人員和設(shè)備利用的最大化。在這一點(diǎn)上，公司倡導(dǎo)大家向業(yè)務(wù)部的幾個(gè)核心業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)，做到主動(dòng)出擊，積極有為。

直面問(wèn)題就是實(shí)事求是，不回避問(wèn)題，不用情緒代替事實(shí)，在解決問(wèn)題時(shí)求同存異，做到君子合而不同。團(tuán)結(jié)協(xié)作就是為了組織共同的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)信息和資源共享，做到互通有無(wú)和互相幫助。積極有為就是圍繞組織目標(biāo)能主動(dòng)出擊，凡是影響到業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的因素出現(xiàn)，主導(dǎo)部門都應(yīng)舉手、提出質(zhì)疑、參與改善，并整合資源完成任務(wù)。