項目改革主導人應(yīng)抓好三件事
2020年5月13日在總經(jīng)理辦公會上，總經(jīng)理王風華先生闡述了項目改革主導人應(yīng)抓好三件事。
我們在推動改革時發(fā)現(xiàn)有的項目進度遲緩，有的項目半途而廢，有的項目推動了很長時間還沒有產(chǎn)生效益。通過分析，我們發(fā)現(xiàn)項目的主導人在推動改革時還存在以下方面的不足，有待進一步深入。
一、前期調(diào)研要充分
無論是市場拓展、技術(shù)開發(fā)，還是管理改革都應(yīng)做好前期調(diào)研工作。毛澤東同志在《反對本本主義》一文提出了“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”、“不做正確的調(diào)查同樣沒有發(fā)言權(quán)”等著名的論斷。在1917年、1918年，毛澤東同志先后到湖南的長沙、寧鄉(xiāng)、安化、益陽、沅江、瀏陽等地進行了“游學”式的考察，加深了他對中國國情的認知，并激發(fā)了革命熱情。五四運動后，毛澤東同志開始自覺運用馬克思主義理論指導調(diào)查研究，其中1925年的《中國社會各階級的分析》和1927年的《湖南農(nóng)民運動考察報告》等就是偉大的馬克思主義文獻。1926年，他通過調(diào)查研究獲取了大量的第一手資料，撰寫的調(diào)查報告《中國佃農(nóng)生活舉例》，被作為“中央農(nóng)民運動講習所”生動的教材。正是毛澤東同志在革命前的充分調(diào)研，最終取代了教條派和本本主義的領(lǐng)導人王明和博古，成為中國共產(chǎn)黨的最高領(lǐng)導人。企業(yè)內(nèi)部管理也一樣，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，更沒有決策權(quán)。因為前期調(diào)研工作可以避免教條主義和形式主義的產(chǎn)生。比方說，物流部門在推動塑膠架連排模式前就應(yīng)做好以下前期調(diào)研工作：從注塑到成品一共有多少道工序、每道工序的加工時間、最低標準的轉(zhuǎn)序量、前置時間（準備時間）等，同時要把人員效率和機器效率結(jié)合起來評估。對于新工藝、新技術(shù)、新的管理模式等改革項目，調(diào)研工作我們應(yīng)不局限于企業(yè)內(nèi)部，還要走出去，去了解領(lǐng)先企業(yè)是如何改革的。我們要學會站在巨人的肩膀上看問題，這樣能看得高望得遠，還省時省力。前期調(diào)查是推動改革項目的重要環(huán)節(jié)，如果調(diào)研工作不充分，那么在推動過程中就會面臨各種意想不到的困難，導致項目推動工作沒有持續(xù)性，甚至無果而終。
二、推動過程要深入
一個改革項目的推動，作為主導人應(yīng)全程參與，并對項目組成員進行相應(yīng)的培訓和監(jiān)督。比方說一個新工藝或新技術(shù)的研發(fā)和推廣應(yīng)用要經(jīng)過試驗、檢測、小批量試制、小范圍內(nèi)推廣、工藝標準的制定，最后到大范圍推廣等，每一個環(huán)節(jié)都有可能遇到阻力或不可預見的難題，作為項目主導人應(yīng)全程參與，并整合資源解決問題，直到把項目推成功，并產(chǎn)生相應(yīng)的效益。如果項目主導人沒有深入改革，不能掌控項目進度，不能組織有效培訓，不能幫助項目成員解決問題，改革就不可能順利進行。在這里，我還要強調(diào)一點，無論是技改機改，還是智能制造，我們不能指望生產(chǎn)車間來推動改革。因為車間管理有自己的生產(chǎn)任務(wù)，他們要對“日清日畢”的產(chǎn)量負責、他們要對產(chǎn)品的質(zhì)量負責、他們要對制造周期負責。任何改革都需要項目主導人或技術(shù)開發(fā)部門來推動，當改革成功了，由主導部門制定標準、組織培訓后，再交給生產(chǎn)部門去執(zhí)行，并且項目主導部門對執(zhí)行的過程也要做好督導工作，避免執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差或者發(fā)現(xiàn)新的問題需要解決，同時要不斷優(yōu)化流程和完善標準。如果我們的項目主導人只知道向生產(chǎn)車間要結(jié)果，而不把自己融入改革，那么結(jié)果就不言而喻。當然，這也要求我們項目主導人“有閑”。所謂“有閑”就是要求我們的高層干部要合理分配時間，每天的工作時間應(yīng)分成四個四分之一：即四分之一的時間用來看報表和處理郵件，四分之一的時間帶著問題去巡線，四分之一的時間用來開會、總結(jié)和處理異常，四分之一的時間用來推動改革和思考未來。
三、結(jié)果評估要科學
每一個改革項目都有它的目標、內(nèi)容和預期結(jié)果。從項目的前期調(diào)研到過程推動，再到結(jié)果評估無不是圍繞著目標和效益來進行的。項目的效益包括減員增效、降低成本、縮短周期、提高質(zhì)量以及通過開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)來提升產(chǎn)品的競爭力等。這就要求我們建立一套科學的評估機制來驗證改革的成功與否。只有項目的評估結(jié)果達到預期目標，我們才能大面積推廣，否則就有可能出現(xiàn)投入與產(chǎn)出不成正比。
“擁抱并驅(qū)動變革” 的企業(yè)價值觀并不是靠喊喊口號就能實現(xiàn)的，它需要改革參與者，尤其是項目主導人有強烈的使命感和責任心，全身心參與改革、融入改革，并在改革進程中發(fā)揮改革引領(lǐng)者和示范者的作用。